В прошлом месяце я сидел с одним тренером, который сказал мне то, что я слышал уже сотню раз: «Они согласились со всем, что я им показал. А потом ничего не сделали».
Он потратил две недели на подготовку аргументов. Пропускная способность была на том же уровне. Объём устаревшей работы увеличивался. Команда была распределена между двенадцатью активными инициативами и ни одну из них не завершала качественно. Его рекомендация была простой: приостановить три инициативы, чтобы команда могла справиться с остальными.
Руководство кивало. Задавало умные вопросы. Поблагодарило его за тщательный анализ.
И через три недели все двенадцать инициатив всё ещё были активны.
Я знаю эту историю, потому что переживал её сам. В начале своей карьеры консультанта я приходил на встречи с руководством, имея надёжные данные, чёткую рекомендацию и полную уверенность в том, что доказательства сами за себя скажут. Когда ничего не двигалось, я старался усерднее. Представлял данные по-другому. Добавлял больше диаграмм. Переформулировал аргументы.
Понадобилось мне унизительно много времени, чтобы понять: я решал не ту проблему.
Почему руководство соглашается с вашими данными и всё равно не действует
Вот в чём дело: когда руководство слушает вашу рекомендацию, соглашается, что система перегружена, и всё равно не действует, они вам что-то говорят. И это редко бывает «мы вам не верим».
Они верят вам. Они видят перегрузку. Они знают, что команды перегружены.
Они не могут действовать, потому что ваша рекомендация в представленном виде не даёт им достаточно информации для принятия решения.
Давайте разберём это, потому что это важно.
«Приостановить три инициативы» — это направление. Оно говорит руководству, что делать. Но оно не говорит им, как это сделать, не нарушив что-то ещё.
Какие три инициативы? Что происходит с обязательствами, связанными с каждой из них? Есть ли договорные сроки? Кто отвечает за зависимости, которые распространяются на другие команды? Как выглядит ёмкость, если они приостановят работу — и как будет выглядеть следующий квартал, если они этого не сделают? Какова стоимость продолжения работы в текущем режиме с точки зрения руководства, которое может представить это своим заинтересованным сторонам?
Это не безумные вопросы. Это именно те вопросы, на которые должен ответить любой ответственный руководитель, прежде чем подписать решение, которое затрагивает несколько команд, бюджетов и обязательств.
И именно об этом говорил вам отпор. Каждый вопрос, который руководство не задало вслух, — это пробел в вашей рекомендации, который помешал им действовать.
Структура за каждым «нет»
Как только я начал воспринимать сопротивление как данные, а не как отказ, я заметил кое-что. У возражений есть структура. Они укладываются в определённые шаблоны. И каждый шаблон указывает на конкретный пробел в рекомендации.
Шаблон 1: «Мы не можем приостановить это». Это означает, что есть обязательство или зависимость, которые вы не учли. Что-то связано с этой инициативой, что делает её политически или договорно невозможным приостановить, и ваша рекомендация не учитывала эту реальность.
Шаблон 2: «Что будет с людьми?» Это означает, что руководство думает об организационных последствиях, которые ваша рекомендация не учла. Кто будет перераспределён? Кто останется без дела? Сохраняет ли структура команды смысл?
Шаблон 3: «Можете показать мне, как это выглядит?» Это самый обнадёживающий отпор, который вы можете получить. Руководство заинтересовано. Они хотят действовать. Им нужен путь — конкретные прогнозируемые результаты, сроки, компромиссы — прежде чем они смогут взять на себя обязательства.
Шаблон 4: молчание, за которым следует «Мы примем это к сведению». Обычно это означает, что рекомендация затронула что-то политическое, чего вы не учли. У кого-то на встрече есть заинтересованность в одной из этих двенадцати инициатив, и ваша рекомендация не учитывала, кто этот человек и что он может потерять.
Каждый из этих шаблонов полезен. Они не являются препятствиями. Это карта того, что должна включать ваша рекомендация, чтобы стать действенной.
Поднимите руку, если вы когда-нибудь выходили из встречи с руководством, задаваясь вопросом, почему ничего не сдвинулось с места. Я поднимаю обе руки прямо сейчас. И я хотел бы, чтобы кто-нибудь сказал мне это много лет назад: они не говорили «нет» вашей рекомендации. Они говорили: «Мы пока не можем действовать на основе этого».
Как ИИ меняет то, что вы можете создать
Здесь становится интересно.
Год назад заполнение этих пробелов — отслеживание двенадцати инициатив по их зависимостям, сопоставление каждой из них с данными о ёмкости, построение двух или трёх сценариев с конкретными прогнозируемыми результатами — требовало соединения всех точек в системе. Работа существовала в теории. На практике тренер, работающий с несколькими командами, не мог построить её. Не было достаточно часов в неделе.
Это ограничение сдвинулось.
Теперь вы можете взять ту же рекомендацию — приостановить три инициативы — и построить вокруг неё полноценную стратегию.
Начните с данных, которые у вас уже есть. Тенденции пропускной способности, распределение времени цикла, объём устаревшей работы — сигналы, которые подсказали вам, что система перегружена. Эти сигналы были верными. Теперь пусть ИИ проследит за каждой инициативой в системе. Какие из них имеют зависимости с наиболее приоритетной работой? Какие из них больше всего способствуют накоплению WIP? Что произойдёт со временем цикла и пропускной способностью в каждом сценарии?
Вы получаете нечто, что выглядит совсем иначе, чем одна рекомендация. Вы получаете два или три сценария, каждый с конкретными прогнозируемыми результатами:
* Сценарий А: приостановить инициативы 4, 7 и 11. Прогнозируемое воздействие: время цикла сократится на 30–40% в течение двух спринтов. Зависимость от инициативы 7 влияет на достижение цели команды B в третьем квартале — вот как это смягчить.
* Сценарий B: приостановить инициативы 4 и 11, сократить объём работ по инициативе 7. Меньшее влияние на время цикла, но сохранение обязательства в третьем квартале. Компромисс: пропускная способность команды А остаётся ограниченной ещё на один квартал.
* Сценарий C: продолжать в том же режиме. Прогнозируемое воздействие: объём устаревшей работы продолжает накапливаться, время цикла увеличивается, обязательства в третьем квартале находятся под угрозой по всем направлениям.
Это стратегия. Руководство может действовать на основе стратегии.
И вот в чём дело: когда они сопротивляются — «мы не можем приостановить инициативу семь из-за обязательства в третьем квартале» — у вас уже есть ответ. Вы уже построили сценарий, который учитывает это ограничение. Вы можете показать им, чего стоит сохранение инициативы семь для других четырёх, с конкретными цифрами.
Каждый аргумент делает дело более чётким. Каждое сопротивление указывает на пробел, который вы можете заполнить в режиме реального времени, потому что расследование уже проведено.
Ваш план действий
Вот что я хочу, чтобы вы попробовали.
Шаг 1: подумайте о последней рекомендации, которую вы сделали и которая не сработала. О той, где руководство согласилось с данными и всё равно не сдвинулось с места.
Шаг 2: запишите вопросы, которые они задали. Запишите вопросы, которые они не задали, но должны были задать. Запишите молчание — момент, когда кто-то поёрзал на стуле или сменил тему.
Шаг 3: для каждого из этих моментов спросите себя: чего не хватало? Какой компромисс не был виден? Какое обязательство не было учтено? Какой сценарий сделал бы путь достаточно ясным, чтобы следовать ему?
Шаг 4: постройте это. Используйте свои данные. Используйте ИИ, чтобы отследить зависимости, составить сценарии, спроектировать результаты. Создайте рекомендацию, которая отвечает на каждый аргумент, прежде чем он будет выдвинут.
Шаг 5: вернитесь обратно. Та же рекомендация, другой пакет. Направление плюс стратегия. Доказательства плюс путь.
Если вам нужно разрешение воспринимать сопротивление как данные, а не как отказ, я буду счастлив стать этим человеком. Это изменило то, как я готовлюсь к каждому сложному разговору. Я думаю, это изменит и вашу подготовку.
И если вы хотите увидеть, как ИИ исследует ваши данные о потоке и автоматически выявляет доказательства, вы можете попробовать это на getnave.com. За несколько секунд вы сможете подключить свою доску и увидеть, что ваши данные уже говорят вам.
Вы всегда имели правильный сигнал. Ваши данные были верны. Ваша рекомендация была верна. Что изменилось, так это то, что вы можете построить вокруг этого сигнала — расследование, которое соединяет все точки, сценарии, которые делают последствия видимыми, стратегию, которая даёт руководству то, что они могут выполнить.
Это то, о чём всегда спрашивало сопротивление. И теперь у вас есть инструменты, чтобы это предоставить.
Увидимся на следующей неделе, в то же время и в том же месте. Пока!
1. Почему руководство соглашается с данными и рекомендациями, но всё равно не действует?
Ответ: руководство соглашается с данными и рекомендациями, потому что видит перегрузку системы и понимает, что нужно что-то менять. Однако они не действуют, потому что рекомендации не дают достаточно информации для принятия решения.
2. Какие вопросы задаёт руководство, когда не может действовать на основе предложенной рекомендации?
Ответ: руководство задаёт вопросы о том, как приостановка определённых инициатив повлияет на обязательства, договорные сроки, зависимости между командами, организационные последствия и т. д.
3. Как можно использовать шаблоны возражений руководства для улучшения рекомендаций?
Ответ: шаблоны возражений указывают на конкретные пробелы в рекомендации. Например, если руководство говорит «Мы не можем приостановить это», это означает, что есть обязательство или зависимость, которые не были учтены. Поэтому важно анализировать возражения и учитывать их при разработке рекомендаций.
4. Как ИИ может помочь в создании более эффективных рекомендаций?
Ответ: ИИ может помочь в создании более эффективных рекомендаций, отслеживая зависимости между инициативами, составляя сценарии с прогнозируемыми результатами, проектируя стратегии, которые учитывают ограничения и обязательства. Это позволяет создать более детальные и обоснованные рекомендации.
5. Какие шаги предлагает автор для улучшения рекомендаций?
Ответ: автор предлагает следующие шаги для улучшения рекомендаций:
* подумать о последней рекомендации, которая не сработала;
* записать вопросы, которые были заданы, и вопросы, которые не были заданы;
* для каждого вопроса или молчания спросить себя, чего не хватало в рекомендации;
* использовать данные и ИИ для отслеживания зависимостей, составления сценариев и проектирования результатов;
* создать рекомендацию, которая отвечает на каждый аргумент, прежде чем он будет выдвинут.