Насилие и травмы в обществе влияют на решения организаций
Массовые расстрелы и акты внутреннего терроризма в США становятся всё более распространёнными. Однако исследований о том, как такие события влияют на решения в организациях, практически не проводилось.
Новое исследование Вашингтонского университета, недавно опубликованное в журнале Academy of Management Journal, показывает, что травмирующие события могут значительно снизить готовность организаций к риску. Результаты исследования опровергают устоявшееся мнение о том, что лица, принимающие решения (например, генеральные директора, руководители и лидеры команд), действуют в основном рационально и без эмоций. Исследование показывает, что эмоциональные переживания в более широком сообществе могут распространяться на рабочее место и изменять стратегический выбор.
«Люди приносят на работу всю себя», — сказал Абхинав Гупта, соавтор и профессор менеджмента в Школе бизнеса UW Foster. «Какое бы эмоциональное состояние ни было вызвано событиями в их сообществе, оно в конечном итоге распространяется и влияет на то, как организации ведут себя».
Исследование
Исследовательская группа обнаружила, что насильственные травматические события в местных сообществах делают лиц, принимающих решения, менее сосредоточенными на достижении высоких целей. В результате организации с меньшей вероятностью будут предпринимать рискованные действия для устранения пробелов в производительности или достижения амбициозных целей.
Чтобы прийти к таким выводам, исследователи использовали два взаимодополняющих метода: полевое исследование и два контролируемых эксперимента. Полевое исследование проанализировало почти 40 000 решений о четвёртом дауне, принятых командами НФЛ в период с 2008 по 2019 год, и объединило эти данные с информацией о местных массовых расстрелах и других насильственных событиях.
Предыдущие исследования показывают, что, когда команды НФЛ отстают в играх, они склонны к большему риску — например, пытаются выполнить четвёртый даун вместо того, чтобы пробить мяч или попытаться забить с поля. В этом исследовании было обнаружено, что отстающие команды примерно в три раза чаще пытались выполнить конверсию. Однако после травматического события поблизости те же самые команды на 10% реже шли на такой риск.
«Я думаю, что это эффект грусти», — сказал Гупта. «Когда люди грустят, они не могут сосредоточиться на достижении своих амбициозных целей. Они всё ещё могут продолжать избегать негативных обстоятельств, но стремление к амбициозным целям обусловлено сильным позитивным драйвом. Эти травматические события ухудшают способность людей преследовать эти цели».
Исследователи также обнаружили, что, когда главное лицо, принимающее решения (в данном случае тренер), проводило больше времени в сообществе, влияние события на поведение, связанное с риском, усиливалось. Расстояние также имело значение: чем ближе к организации происходило событие, тем сильнее было воздействие.
«Было поразительно, что расстояние всё ещё имеет значение», — сказал Гупта. «Вы думаете, что это не будет иметь значения с учётом того, как сейчас распространяется информация, но даже два мили против 20 миль всё ещё имеют значение. Когда это так близко, вы можете представить себя или своих детей в качестве цели. Рационально это не должно иметь значения, но психологически это явно имеет».
Два контролируемых эксперимента подтвердили механизм, лежащий в основе изменений в поведении. В каждом эксперименте одна группа участников читала статью в Википедии о массовом расстреле, а другая — о более нейтральном событии, например, о музыкальном фестивале или бухгалтерской конференции.
Участники затем соревновались в трёх раундах за бонусную оплату. В соответствии с полевым исследованием те, кто столкнулся с травматическим повествованием, шли на меньший риск в последующих раундах и сообщали о снижении концентрации на победе, что свидетельствует о том, что грусть ослабила их соревновательный дух.
Демонстрируя, что эмоционально заряженные события в более широкой социальной среде могут изменить готовность организаций к риску, исследование подчёркивает глубокую взаимосвязь между социальной травмой и принятием экономических решений. Оно предполагает, что коллективные эмоциональные состояния — такие как грусть, тревога или страх — могут распространяться на фирмы, отрасли и местные экономики, незаметно проникая в стратегическое поведение.
«Эмоциональные состояния динамичны, мимолетны и их трудно изучать», — сказал Гупта. «То, как они влияют на важные организационные решения, всё ещё малоизученная область. Большая часть психологии на уровне личности ещё не нашла отражения в исследованиях стратегического принятия решений. Мы надеемся, что наши выводы вызовут более широкое переосмысление того, как эмоции и окружающая среда совместно формируют организационное поведение».
Предоставлено Вашингтонским университетом.