Анализ в международной американской фармацевтической компании показал: сотрудники, которые были номинированы на высокие оценки производительности, но не получили их — потому что не более чем 1 из 5 мог быть признан «исключительным» или «выдающимся», — по крайней мере на 34 % чаще покидали компанию добровольно. Они были одними из тех, кто с наибольшей вероятностью увольнялся, несмотря на то, что часто получали более крупные бонусы, призванные компенсировать обиду от меньшего признания.
Исследование показывает, что установление ограничений на рейтинги производительности имеет свои недостатки, которые могут перевешивать любую дополнительную мотивацию, которую испытывают сотрудники, конкурирующие за попадание в высший эшелон. Такой подход, вероятно, лучше избегать. Даже когда организации стремятся внедрить ограничения справедливо и прозрачно, и даже когда более низкие рейтинги не имеют негативных последствий для карьеры, сотрудники с высокими показателями, которым отказано в высших рейтингах, чаще становятся неудовлетворёнными, что приводит к повышению текучести кадров.
«Если вы собираетесь сознательно использовать признание, чтобы добиться от людей большего, чем просто мотивировать их деньгами, принудительное ранжирование — это неправильный путь», — сказала Бриттани Бонд, доцент кафедры организационного поведения в школе ILR. «Когда системы оценки привязаны к чему-то произвольному, например, к 20%-му порогу, они начинают терять свою способность информировать, особенно на границах».
Системы принудительного распределения рейтингов, обычно называемые принудительным или многоуровневым ранжированием, стали популярными в 1980-х годах благодаря General Electric (GE) под руководством Джека Уэлча, чья система «ранг и выталкивание» признавала 20 % сотрудников лучшими, одновременно определяя 10 % к увольнению. С тех пор крупные компании, включая Amazon, Goldman Sachs, Google и McDonald’s, внедрили ту или иную форму кривой в рейтингах производительности.
Сторонники такого типа системы считают, что создание дефицита высших рейтингов и, следовательно, их высокая востребованность создают мощный стимул для сотрудников, помимо базовой компенсации. Но учёные также давно признали риски, связанные с ограничением признания: если они воспринимаются как предвзятые или произвольные, они могут ослабить мотивацию и организационные связи.
Бонд сказала, что Pharma Co. предоставила идеальную возможность изучить потенциально демотивирующее влияние принудительных рейтингов и эффективность стратегий смягчения последствий, которые мало изучались. Управление внедрило обширные и трудоёмкие процессы для справедливой калибровки рейтингов почти для 7 000 сотрудников.
Данные и интервью показали, что система признания в Pharma Co. привела к серьёзным непредвиденным последствиям, повысив текучесть кадров среди высокоэффективных сотрудников. После присвоения рейтингов в 2016 году сотрудники с пониженным рейтингом были по крайней мере на треть чаще увольнялись из Pharma Co. добровольно в течение 18 месяцев, чем коллеги с высшими рейтингами, и почти так же часто, как сотрудники с худшими показателями. Текучесть кадров также была выше среди сотрудников, которые никогда не номинировались на высшие рейтинги, но получили самые большие бонусы.
Бонд связывает повышенный оборот с заботой о справедливости, завистью и самооценкой, в конечном итоге обнаружив, что ущемлённое самолюбие, вероятно, является наиболее важным фактором, побуждающим сотрудников искать новую работу. «Ваш менеджер говорит вам, что вы лучший и вас повысят в следующем году, но в конце концов вас всё равно беспокоит то, что произошло», — сказала Бонд. «Когда всё остальное будет устранено, у вас останется диссонанс между тем, как вы себя видите, и результатами этих схем признания, и это не состыкуется».