Коуч, с которым я работаю, недавно сказала мне то, что заставило меня остановиться: «Раньше я тратила первый месяц на то, чтобы заслужить право на настоящий разговор. Теперь я начинаю его в первый же день».
Она только что начала новое сотрудничество. Компания среднего размера, шесть команд Scrum, руководство разочаровано отсутствием предсказуемости. Задание было таким, какое мы все слышали: «Придите, оцените команды, скажите нам, что не так».
Она делала такие задания уже дюжину раз. Первые четыре недели всегда выглядели одинаково: присутствовать на стендапах, собирать данные, составлять карты рабочих процессов, создавать картину. На пятой неделе — представить результаты. На шестой — начать настоящие разговоры.
На этот раз она открыла информационные панели ещё до первого дня работы на месте. У каждой команды уже было проведено AI-расследование.
У одной команды было 22 элемента, накопленных на одном этапе рабочего процесса, причём количество поступлений превышало количество отправлений каждый день. У другой было пять связанных элементов, перемещающихся пакетно через три этапа, причём все они вместе превышали 85-й процентиль. У третьей команды время цикла от медианного до хвостового составляло 4x — это означало, что обязательства, основанные на медианном значении, терпели неудачу в одном случае из пяти.
Она пришла на первый день с уже нанесёнными на карту ограничениями системы.
Позвольте мне сказать вам кое-что: когда я услышал это, моей первой реакцией была зависть. Я подумал обо всех сессиях, которые я когда-либо начинал, где я тратил первый месяц, делая то же самое — наблюдая, собирая данные, завоёвывая доверие через терпение. Важная работа. Настоящая работа. И абсолютно необходимая в то время, потому что другого способа создать картину не было.
Как звучал первый разговор раньше
Вот как коучинговые сессии работали до тех пор, пока я помню.
Вы получаете задание. Вы приходите в первый день. Вы знакомитесь, объясняете свой подход и просите доступ к доскам. Вы присутствуете на встречах. Вы начинаете собирать данные. Вы ведёте вводные разговоры с руководителями команд, владельцами продуктов, заинтересованными сторонами.
В течение четырёх-шести недель вы формируете понимание. И всё это время руководство ждёт. Они наняли вас, потому что у них есть проблема. Они терпеливы, потому что у них нет выбора — вам нужно время, чтобы оценить, прежде чем вы сможете что-то рекомендовать.
Первый разговор с руководством звучит так: «Мне нужно четыре-шесть недель, чтобы оценить команды и понять вашу систему. Затем я представлю результаты и рекомендации».
Руководство кивает. Они слышали это раньше. Они принимают сроки, потому что так работают коучинговые сессии.
И вы тратите месяц на работу, которая создаёт картину — настоящую, квалифицированную, важную работу — прежде чем может произойти первый значимый разговор об изменениях.
Как выглядит первый день сейчас
Позвольте мне показать вам, что происходит, когда расследование уже завершено.
Тот коуч, о котором я упоминал? Её первая встреча с руководством началась не с фразы «дайте мне четыре недели». Она началась так:
«Ваши команды имеют ограничение на развёртывание, которое приводит к непредсказуемости по всем направлениям. 53% всей работы в процессе находится на одном этапе. Поступления на этот этап превышают отправления на 30%. Два конкретных элемента застряли там на 26 дней. Разброс времени цикла означает, что каждое обязательство, которое берут на себя ваши команды, ненадёжно, пока это не устранится. Вот три варианта решения этой проблемы. Какой из них соответствует вашим ограничениям?»
Это первый день.
Она ещё не присутствовала на одном стендапе. Она не проводила ретроспективу. Она не тратила месяц на завоевание доверия через наблюдение. Она пришла с уже собранными доказательствами и уже прослеженным рассуждением.
И вот что меня больше всего удивило: что случилось с доверием.
В старой модели коуч постепенно завоёвывает доверие. Вы наблюдаете, слушаете, демонстрируете понимание в течение недель. Руководство постепенно начинает верить, что вы хорошо разбираетесь в их системе, чтобы рекомендовать изменения.
Когда коуч приходит с конкретными выводами в первый день — «этот этап накапливает работу, эти элементы застряли, это причинно-следственная цепочка» — руководству не нужно ждать. Понимание уже очевидно. Доверие не нужно зарабатывать терпением. Оно демонстрируется через подготовку.
Что на самом деле делает коуч с этим временем
Теперь позвольте мне прояснить одну важную вещь, потому что я не хочу, чтобы кто-нибудь неправильно понял это.
AI-расследование не заменяет суждения коуча. Оно его вооружает.
AI может отследить узкое место до конкретного этапа, определить застрявшие там элементы, рассчитать скорость накопления, выявить причинно-следственную цепочку. Но он не может прочитать динамику, когда вице-президент говорит: «Мы не можем трогать этот процесс развёртывания из-за аудита в третьем квартале». Он не может сказать вам, что реальный блокировщик — это политическое решение на три уровня выше. Он не может почувствовать, что руководитель группы уже пытался поднять этот вопрос и получил отпор.
Это работа коуча. Политическая работа. Работа по внесению изменений. «Мне нужно сказать руководству то, что они не хотят слышать» — вот такая работа.
И теперь коуч может начать эту работу в первый день, а не на второй месяц.
Как реструктурировать ваше следующее взаимодействие
Вот что я хочу, чтобы вы попробовали.
Шаг 1: Поднимите информационные панели для вашего следующего взаимодействия до первого дня. Откройте Nave, подключите доски, позвольте AI-расследованию работать. Посмотрите, что вас ждёт — анализ узких мест, стареющие элементы, пакетные шаблоны, пробелы в пропускной способности, распределение времени цикла. Это ваш брифинг в первый день.
Шаг 2: Постройте свой первый разговор с руководством на основе того, что вы найдёте. Выберите наиболее значительное ограничение — то, которое вызывает наибольшую боль. Наметьте три варианта его устранения, включая компромиссы и прогнозируемые результаты для каждого.
Шаг 3: Идите на первую встречу, готовые говорить об изменениях, а не об оценке. «Вот что я вижу. Вот три пути вперёд. Какой из них соответствует вашей реальности?»
Шаг 4: Используйте время, которое вы освободили, чтобы углубиться в работу по внесению изменений. Кому нужно быть в разговоре? Каков политический ландшафт вокруг этого ограничения? Какую рекомендацию вы продвигаете в первую очередь, а для какой нужен другой разговор?
Шаг 5: Перестройте своё предложение. Если расследование проведено до вашего прихода, вашей сессии не нужна фаза оценки в четыре недели. Назначьте цену за работу по внесению изменений — ту часть, которая на самом деле приносит результаты.
Вы можете попробовать это на getnave.com. Подключение вашей доски и просмотр того, что вам уже говорит ваша данные, занимает секунды.
Вопрос не в том, можно ли провести расследование до вашего прихода. Можно. Вопрос в том, что вы будете делать со свободным временем. И эта часть — суждение, влияние, выбор времени, когда давить, а когда ждать — всё это по-прежнему полностью ваше.
Оценка всегда была ценой входа. То, что вы должны были создать, прежде чем могла начаться настоящая работа. Теперь цена входа уплачена до того, как вы переступите порог.
Первый день — это настоящая работа. И коучи, которые это поняли, назад не возвращаются.
Увидимся на следующей неделе, в то же время и в том же месте. Пока!
1. Как изменилось начало коучинговой сессии после проведения AI-расследования до первого дня работы?
Ответ: раньше коуч тратил первый месяц на оценку ситуации, наблюдение за процессами и сбор данных. Теперь, после проведения AI-расследования, коуч приходит на первый день с уже собранными доказательствами и готовыми выводами. Это позволяет начать разговор об изменениях в первый же день.
2. Какие преимущества даёт использование AI-расследования перед началом коучинговой сессии?
Ответ: AI-расследование позволяет выявить узкие места, застрявшие элементы, причинно-следственные цепочки и другие проблемы в системе. Это даёт коучу готовые данные для начала работы и позволяет сэкономить время, которое раньше тратилось на оценку ситуации.
3. Какие шаги предлагает автор для реструктуризации взаимодействия с клиентом после проведения AI-расследования?
Ответ: автор предлагает следующие шаги:
* Поднять информационные панели для взаимодействия до первого дня и провести AI-расследование.
* Построить первый разговор с руководством на основе результатов расследования.
* Выбрать наиболее значительное ограничение и наметить три варианта его устранения.
* Использовать освободившееся время для работы по внесению изменений.
* Перестроить предложение, назначив цену за работу по внесению изменений, а не за оценку ситуации.
4. Как автор статьи предлагает изменить подход коуча к предложению своих услуг после проведения AI-расследования?
Ответ: автор предлагает изменить подход коуча к предложению своих услуг, назначая цену за работу по внесению изменений, а не за оценку ситуации. Это связано с тем, что после проведения AI-расследования коуч уже имеет готовые данные и может начать работу по внесению изменений без дополнительной оценки.
5. Какие ограничения есть у AI-расследования и почему работа коуча всё равно важна?
Ответ: AI-расследование может отследить узкое место до конкретного этапа, определить застрявшие элементы, рассчитать скорость накопления и выявить причинно-следственную цепочку. Однако оно не может прочитать динамику, понять политические решения или почувствовать атмосферу в команде. Поэтому работа коуча по внесению изменений и адаптации рекомендаций всё равно важна.