Вы участвуете в ежеквартальном обзоре портфеля. Панель управления отображается на экране.
* Активные инициативы: 47. По сравнению с 38 в прошлом квартале. Среднее время цикла: 12 недель. По сравнению с 9. Объём работы в процессе (WIP) по командам: на пределе.
Все видят цифры. Обсуждение идёт так:
— Мы распыляемся слишком сильно.
— Время цикла увеличивается.
— Нам нужно сосредоточиться.
Встреча заканчивается. Вы согласовали проблему. Но никто не приостановил три инициативы. Никто не изменил порядок дорожной карты. Никто не принял решение.
Я наблюдал, как этот сценарий разыгрывался на шести встречах руководства за последние два квартала. Разные компании, разные цифры, одинаковый результат: консенсус без последствий.
Дело в том, что вы относитесь к этим цифрам как к отчётам о статусе, когда нужно относиться к ним как к триггерам действий.
Потому что триггеры действий — это то, что требует ответов.
Чего не хватает
У большинства организаций есть панели управления портфелем. Вы отслеживаете активную работу, ёмкость, время цикла, пропускную способность, эффективность потока. У вас есть данные.
Чего не хватает, так это предложения по типу: «[Метрика достигает X] → [Мы делаем Y]». Без такого предложения каждый обзор становится упражнением по интерпретации, а не действием.
Давайте я покажу вам, что я имею в виду.
Допустим, вы управляете 47 активными инициативами в шести командах. За три последовательных квартала активная работа выросла на 24%. Время цикла увеличилось на 33%. Ёмкость команды остаётся неизменной.
Правило должно было быть таким:
[Активные инициативы превышают 40] → [Руководство приостанавливает 5 наименее ценных инициатив, пока ёмкость не вернётся к норме].
Это всё. Одно предложение. Если бы это правило было определено до встречи, первый квартал активировал бы его автоматически. Не нужно было бы интерпретации. Не нужно было бы 45-минутного обсуждения о том, есть ли проблема. Число пересекло порог, правило активируется, руководство выбирает, какие 5 приостановить.
Без правила квартал за кварталом они просматривали одни и те же растущие цифры, обсуждали одну и ту же проблему и не добивались прогресса.
Данные не создают действий, действия создают решения.
Карта сигнала и действия
Для того чтобы трансформация работала на уровне портфеля, у каждой цифры должны быть три компонента:
1. Сигнал: что изменилось. Количественное изменение, требующее внимания.
Пример: «Время цикла увеличилось с 9 недель до 12 недель (увеличение на 33%)».
2. Выбор: что должно определить руководство. Конкретный вызов, который руководство должно сделать в ответ.
Пример: «Стоит ли остановить приём новых инициатив, добавить мощности или сократить WIP».
3. Действие: что изменится. Конкретное действие «стоп», «старт», «пауза» или «перестановка».
Пример: «Приостановить приём новых инициатив на 2 спринта. Возобновить, когда время цикла упадёт ниже 10 недель».
Эта стратегия делает ваши цифры действенными.
Руководителям не нужно больше метрик. Им нужно уметь принимать решения на основе данных, которые у них уже есть.
Большинство систем управления портфелем фокусируются на улучшении видимости. Но это не ограничение.
Ограничение заключается в следующем: когда число меняется, какое конкретное действие мы предпринимаем?
Если вы не можете ответить на этот вопрос, то это ваша проблема.
Ваш 15-минутный тест
Выберите одну метрику портфеля, которую вы регулярно просматриваете. Завершите это предложение:
«Когда [метрика] меняется на [порог], руководство [предпринимает конкретные действия]».
Примеры:
— «Когда активные инициативы превышают 40, руководство приостанавливает 3 инициативы с наименьшей ценностью».
— «Когда среднее время цикла превышает 10 недель, руководство останавливает приём новых инициатив на 2 спринта».
— «Когда эффективность потока падает ниже 30%, руководство устраняет наиболее значимое узкое место».
Донесите это до следующего обзора портфеля. Спросите: «Есть ли у нас правила для наших ключевых показателей?»
Если ответ отрицательный, вы только что определили пробел.
Начните завтра. Выберите одну цифру. Завершите предложение. Донесите это до следующего разговора с руководством.
Так данные становятся действенными.
— Соня
Вопросы и ответы:
1. Какие проблемы возникают при интерпретации данных на ежеквартальных обзорах портфеля?
Ответ: на ежеквартальных обзорах портфеля цифры рассматриваются как отчёты о статусе, а не как триггеры действий. В результате обсуждения часто не приводят к конкретным решениям, и проблемы остаются нерешёнными.
2. Что необходимо добавить к существующим метрикам портфеля для повышения их эффективности?
Ответ: к существующим метрикам портфеля необходимо добавить предложения вида «[Метрика достигает X] → [Мы делаем Y]». Это позволит превратить данные в действенные инструменты, которые будут автоматически активировать конкретные действия при достижении определённых порогов.
3. Какие три компонента должны быть у каждой цифры для эффективной работы на уровне портфеля?
Ответ: у каждой цифры должны быть три компонента:
* Сигнал: количественное изменение, требующее внимания.
* Выбор: конкретный вызов, который руководство должно сделать в ответ.
* Действие: конкретное действие «стоп», «старт», «пауза» или «перестановка».
4. Почему большинство систем управления портфелем не эффективны?
Ответ: большинство систем управления портфелем фокусируются на улучшении видимости данных, но не решают основную проблему — отсутствие чётких правил для активации конкретных действий при изменении метрик.
5. Как можно сделать данные действенными для руководителей?
Ответ: чтобы сделать данные действенными для руководителей, необходимо научить их принимать решения на основе существующих данных. Для этого нужно определить чёткие правила для каждой ключевой метрики портфеля, которые будут автоматически активировать конкретные действия при достижении определённых порогов.