Сложность — важный аспект, который необходимо учитывать при разработке схем стимулирования сотрудников, поскольку она может влиять на их усилия и производительность, согласно новому исследованию Колледжа бизнеса Корнеллского университета (Cornell SC Johnson College of Business).
Дэвид Хаффман, профессор поведенческой экономики в Высшей школе менеджмента Сэмюэля Кертиса Джонсона, и Коллин Рэймонд, доцент в школе Джонсона, использовали данные о складских рабочих и онлайн-эксперименты, чтобы изучить, как работники реагируют на сложные системы оплаты.
«Удивительно, но мы обнаружили, что для фирмы, с которой мы работали, сложность в системах оплаты на рабочем месте может привести к лучшим результатам», — сказал Хаффман. «Когда стимулы трудно понять, работники часто игнорируют их части, и в некоторых случаях эта «непрозрачность» может привести к большим усилиям, повышению эффективности и даже лучшей оплате. Однако сложность не всегда выгодна фирмам и работникам, поэтому важно тщательно учитывать этот аспект стимулов».
Статья «Сложность стимулов, ограниченная рациональность и обеспечение усилий» опубликована в American Economic Review. Йоханнес Абелер, профессор экономики в Оксфордском университете, является соавтором.
Большинство компаний, по словам исследователей, внедряют системы стимулирования, такие как бонусы или оплата, зависящая от результатов работы, чтобы мотивировать сотрудников. Однако они не всегда работают в пользу работодателей.
Например, стимулы, которые сравнивают текущие результаты с контрольными показателями, установленными на основе прошлых результатов, иногда могут привести к так называемому эффекту храповика: если работники понимают, что работа сегодня с большей отдачей поднимет ожидания завтра, они могут замедлиться, чтобы избежать более сложных задач. Это может свести на нет цель системы стимулирования, поскольку приводит к низким усилиям, а в некоторых случаях может даже побудить работодателя вообще не предлагать систему бонусных выплат.
Но эти системы могут стать запутанными, особенно если есть много составляющих, таких как ставки оплаты и цели, которые меняются со временем, и эта путаница может помешать работникам полностью учитывать, как их сегодняшние усилия влияют на будущие ожидания. Команда стремилась изучить, понимают ли работники динамические стимулы и что происходит, если они этого не делают.
Для этого исследователи сотрудничали с крупной складской компанией и провели два крупных полевых эксперимента. В одном из них вновь нанятых работников распределили по разным схемам оплаты. У одних были стимулы, которые корректировались в зависимости от их собственной производительности (создавая эффект храповика), а у других были фиксированные цели.
К удивлению исследователей, работники, столкнувшиеся с эффектом храповика, не замедлились. Фактически их усилия практически не изменились — всего снижение на 0,1%, что не было значимым. Это говорит о том, что либо работники не осознавали, что их текущая производительность повлияет на будущие ожидания, либо не знали, как воспользоваться этим.
Во втором эксперименте, называемом «групповым испытанием», производительность работников влияла не только на их собственные будущие цели, но и на цели их коллег. Даже несмотря на время для обучения и социальное давление, эффект был всё равно небольшим — снижение усилий на 1% за 10 месяцев.
Чтобы понять, почему работники не реагировали на эти динамические стимулы, исследователи провели онлайн-эксперименты. Они воссоздали системы стимулирования в контролируемой среде и проверили, как работники реагировали, когда стимулы были сформулированы по-разному.
Они обнаружили, что, когда стимулы были объяснены чётко и просто, особенно в денежном выражении, а не на жаргоне схем стимулирования, работники корректировали свои усилия. Но когда стимулы были сформулированы в абстрактных терминах, таких как «целевые ставки», или включали случайные элементы, работники не реагировали.
«Сложность сделала стимулы непрозрачными», — сказал Рэймонд. «Работники не видели полной картины, и поэтому не меняли своё поведение».
Исследование также показало, что работники с более высокими когнитивными способностями, измеренными с помощью теста под названием Cognitive Reflection Test (CRT), с большей вероятностью понимали сложные стимулы и реагировали на них. Те, у кого были более низкие баллы по CRT, с меньшей вероятностью замечали динамические стимулы или упоминали о них, даже если их спрашивали напрямую.
Это говорит о том, что эффективность систем стимулирования может зависеть не только от их дизайна, но и от работника. Используя экономические модели, исследовательская группа показала, что, когда работники игнорируют эффект храповика, они в конечном итоге работают усерднее, чем если бы они полностью понимали систему. Кроме того, они обнаружили, что, если фирмы осознают, что работники не до конца понимают динамику своих контрактов и поэтому не будут их использовать, они готовы предложить более привлекательные схемы стимулирования, потенциально принося пользу как работодателю, так и работнику.
Выводы ставят под сомнение традиционные представления о стимулах на рабочем месте и предположение о том, что работники всегда рационально реагируют на системы оплаты.
«Для политиков исследование подчёркивает важность учёта сложности при регулировании систем стимулирования, а также необходимость глубокого понимания её последствий», — сказал Хаффман. «В некоторых случаях упрощение контрактов может снизить производительность, а в других — предотвратить эксплуатацию. Наше исследование поднимает более глубокие вопросы о справедливости, прозрачности и роли когнитивных способностей в том, как работники реагируют на стимулы. Поскольку компании продолжают экспериментировать с оплатой, зависящей от результатов, понимание того, как работники воспринимают эти системы, может быть так же важно, как и сами системы».