Я имел удовольствие пообщаться с [Джоэлом Фонером](https://www.linkedin.com/in/joelfoner), одним из самых проницательных тренеров и консультантов, которых я знаю. Более 15 лет Джоэл работал в сфере информационных технологий, менеджмента, коучинга руководителей и коммуникаций. Его опыт охватывает область от инженерии до психологии, помогая командам ориентироваться в сложной динамике человеческого взаимодействия во время трансформации бизнес-гибкости.
Я рад поделиться его идеями о том, почему команды застревают, как преодолевать скрытые конфликты и как лидеры могут создавать реальные изменения на практике.
Выявление реальных проблем, стоящих за трудностями в работе команд
Когда команды обращаются к Джоэлу за помощью, они обычно приходят с длинным списком проблем. Процессы кажутся нарушенными. Сотрудничество ощущается напряжённым. Прогресс замедлился. Но, как и в подходе «Собачьего whisperer» (приручителя собак) Сезара Миллана, Джоэл узнал, что реальная проблема редко является той, на которую люди указывают в первую очередь.
«Люди приносят всевозможные проблемы, — объяснил он. — Но часто реальная проблема кроется в другом».
Его первый шаг — наблюдать за тем, как команда общается. Кто избегает определённых тем? Где делаются предположения? Какие разговоры несут невысказанное напряжение? Эти закономерности часто выявляют истинные точки трения, скрывающиеся под поверхностью. И когда они распутываются, обычно требуется лишь небольшой сдвиг, чтобы добиться значительного улучшения.
Многие коммуникационные проблемы подпитываются личными реакциями, которые имеют мало общего с обсуждаемой темой. Джоэл объясняет, что люди бессознательно играют в «социальные игры» на работе, подобно структурированным играм, в которые мы играли в детстве.
«Когда у кого-то сильная реакция, она часто исходит не из этого момента, — сказал он. — Она исходит откуда-то ещё, может быть, из того, что произошло непосредственно перед этим, или из чего-то внутри них, что вызвало страх или тревогу, может быть, из прошлого опыта, который кажется им связанным с этим».
Когда члены команды учатся отделять свою историю от реакции кого-то другого, они перестают воспринимать всё на свой счёт. Этот сдвиг превращает оборонительные разговоры в конструктивные и возвращает фокус на решение проблемы, а не на обвинение людей.
История против реальности
В основе подхода Джоэла лежит простая, но мощная идея: разница между непосредственным опытом и историями, которые мы создаём вокруг него.
То, что мы видим и слышим, — это объективная реальность. Всё остальное — это история, которую мы создаём, чтобы осмыслить происходящее. Конфликты часто возникают, когда мы путаем свою историю с правдой.
Когда команды начинают понимать, что большинство разногласий — это на самом деле столкновение историй, что-то меняется. Вместо того чтобы спорить о том, кто прав, они начинают исследовать, откуда эти истории берутся. Здесь начинается настоящее сотрудничество.
Джоэл привёл пример команды, которая хотела заняться техническим долгом, в то время как их менеджер настаивал на выпуске новых функций. Оба были заинтересованы в эффективности, но их определения были совершенно разными.
Для менеджера эффективность означала быструю реализацию функций. Для команды — сокращение технического долга для ускорения будущей разработки. Как только они обнаружили этот разрыв, они смогли согласовать свои приоритеты и составить план. Подобные разговоры могут устранить месяцы разочарования за одну сессию.
Микроменеджмент и прозрачность
Микроменеджмент — ещё одна повторяющаяся проблема. Многие команды считают, что это проблема менеджера, но Джоэл предлагает другой взгляд.
Некоторые менеджеры занимаются микроменеджментом, потому что они беспокоятся о том, что не знают, что происходит. Когда команды утаивают информацию или дают расплывчатые обновления, это беспокойство растёт.
Решение Джоэла просто: делитесь чёткими, полезными обновлениями, которые вселяют в менеджеров уверенность в направлении команды. Когда коммуникация улучшается, микроменеджмент часто исчезает сам по себе, без конфликтов или борьбы за власть.
Он также сравнивает перемены с физикой. Чем сильнее вы толкаете, тем больше сопротивления вы создаёте. Вместо того чтобы навязывать трансформацию, Джоэл сосредотачивается на создании среды, в которой люди сами захотят измениться.
«Вы должны встречать людей там, где они есть», — сказал он. Иногда это означает начать с чётких, предписанных шагов и постепенно вводить больше автономии по мере укрепления доверия.
Он вспомнил, как работал с командой, чей менеджер считал, что группе нужно сильное руководство, прежде чем они смогут самоорганизоваться. Джоэл скорректировал свой подход, встретил их на их стартовой точке, и через несколько месяцев их стиль работы полностью изменился.
Доказательство возврата инвестиций
Для многих корпоративных клиентов быстро доказать ценность сложно. Джоэл начинает этот процесс до начала любой трансформации. Он работает с организацией, чтобы определить конкретные бизнес-результаты, которых они хотят достичь, будь то сокращение времени цикла, повышение качества или что-то ещё.
Как только эти результаты станут ясны, он устанавливает базовую линию. Без неё невозможно измерить реальный прогресс позже.
Он рассказал историю о компании, которая подбирала камеры для системы технического зрения. Все предполагали, что узкое место находится в настройке лаборатории. Джоэл составил схему процесса и обнаружил, что четыре недели терялись в ожидании технических характеристик поставщика. Сделав процесс наглядным и установив более чёткие ожидания, команда резко сократила время цикла, не добавляя сотрудников и не меняя инструменты.
Визуализация обнажила реальное узкое место, и улучшение последовало почти сразу.
Подход Джоэла объединяет практические стратегии и глубокое понимание человеческого поведения. Помогая командам отделять историю от реальности, общаться с большей ясностью и создавать среды, поддерживающие изменения, он позволяет им раскрыть весь свой потенциал.
Если вы хотите связаться с Джоэлом, вы можете найти его в [LinkedIn](https://www.linkedin.com/in/joelfoner) или посетить [https://joelfoner.me/programs02](https://joelfoner.me/programs02), чтобы изучить его текущие программы по лидерству и коммуникации. Он также работает со студентами над развитием коммуникативных навыков для будущего.
Идеи Джоэла напоминают нам, что настоящие перемены — это не грандиозные жесты. Это эмпатия, ясность и понимание человеческих историй, стоящих за каждым взаимодействием.
Желаю вам продуктивного дня! Увидимся на следующей неделе, в то же время и в том же месте, для получения дополнительных управленческих идей. До свидания!
1. Какие методы предлагает Джоэл Фонер для выявления реальных проблем в командах?
Джоэл Фонер предлагает метод наблюдения за общением в команде. Он обращает внимание на то, кто избегает определённых тем, где делаются предположения, какие разговоры несут невысказанное напряжение. Это помогает выявить истинные точки трения, скрывающиеся под поверхностью.
2. Как Джоэл Фонер объясняет возникновение конфликтов в командах?
Джоэл Фонер объясняет, что конфликты часто возникают из-за путаницы между непосредственным опытом и историями, которые мы создаём вокруг него. Люди могут путать свою историю с правдой, что приводит к разногласиям и спорам.
3. Какие практические стратегии предлагает Джоэл Фонер для улучшения коммуникации в командах?
Джоэл Фонер предлагает несколько практических стратегий для улучшения коммуникации в командах. Например, он рекомендует делиться чёткими, полезными обновлениями, которые вселяют в менеджеров уверенность в направлении команды. Это помогает снизить микроменеджмент и улучшить коммуникацию. Также он предлагает начать с чётких, предписанных шагов и постепенно вводить больше автономии по мере укрепления доверия.
4. Как Джоэл Фонер помогает командам достигать конкретных бизнес-результатов?
Джоэл Фонер начинает процесс трансформации с определения конкретных бизнес-результатов, которых команда хочет достичь. Он устанавливает базовую линию, чтобы измерить реальный прогресс позже. Это помогает командам визуализировать процесс и выявить реальные узкие места, что способствует быстрому улучшению.
5. Какие примеры из практики Джоэла Фонера иллюстрируют его подход к работе с командами?
В тексте приводится пример работы Джоэла Фонера с командой, которая хотела заняться техническим долгом, в то время как их менеджер настаивал на выпуске новых функций. Джоэл помог им обнаружить разрыв в понимании эффективности и согласовать приоритеты. Также упоминается история о компании, которая подбирала камеры для системы технического зрения. Джоэл составил схему процесса и обнаружил, что четыре недели терялись в ожидании технических характеристик поставщика. Сделав процесс наглядным и установив более чёткие ожидания, команда резко сократила время цикла.