Два новых исследования показывают, что руководители с меньшей вероятностью будут наделять полномочиями сотрудников, которые выражают обеспокоенность решениями руководства, даже несмотря на то, что такие сотрудники («использующие вызывающий голос») играют важную роль в выявлении проблем и поиске решений.
Исследования также объясняют, что движет этими решениями.
«Мы знаем, что производительность сотрудников улучшается, а текучесть кадров снижается, когда сотрудники наделены полномочиями — это хорошо, — говорит Брэдли Киркман, соавтор статьи, посвящённой двум исследованиям. — Мы также знаем, что сотрудники, использующие вызывающий голос, приносят пользу компании, поскольку это побуждает сотрудников быть более креативными, чувствовать большую ответственность, чаще внедрять инновации и делиться знаниями».
Так почему же руководители не применяют такой подход?
«Именно это мы и хотели изучить в этих исследованиях», — говорит Киркман, профессор в отставке кафедры лидерства в Колледже менеджмента Пула Университета штата Северная Каролина.
Речь идёт о моделях поведения, известных как «вызывающий голос» и «поддерживающий голос». Вызывающий голос — это случаи, когда сотрудник выражает обеспокоенность существующим положением дел: потенциально выступает против решений руководства, выявляет потенциальные проблемы со стратегией компании и т. д. Поддерживающий голос — это случаи, когда сотрудник поддерживает существующее положение дел: поощряет руководителей, хвалит рабочее место и так далее.
Первое исследование
Для первого исследования учёные привлекли 143 профессиональных МВА из разных отраслей в Китае. Также были задействованы 266 сотрудников, работавших под руководством МВА. Всего в исследовании приняли участие 315 пар, состоящих из лидера и подчинённого. Лидеры и подчинённые заполняли по три анкеты в течение шести недель. Каждая анкета была разработана для того, чтобы зафиксировать поведение лидеров и подчинённых, а также то, как поведение подчинённых влияет на поведение лидеров и их восприятие подчинённых.
Второе исследование
Для второго исследования учёные набрали 528 взрослых в Соединённых Штатах. Участникам исследования был предложен общий сценарий, в котором они были корпоративным руководителем, а затем им были заданы вопросы, направленные на оценку готовности участника наделить сотрудника полномочиями. Однако участникам исследования были даны разные описания поведения сотрудника.
Исследователи манипулировали переменными, чтобы дать каждому участнику одно из шести различных описаний сотрудника. Участники были случайным образом распределены в ситуации, когда сотрудник демонстрировал либо вызывающий голос, либо поддерживающий голос. Затем участников случайным образом распределяли по сценариям, в которых сотрудник демонстрировал высокий или низкий уровень вызывающего голоса или поддерживающего голоса (т. е. демонстрировал диапазон вызывающего или поддерживающего поведения), а также высокий или низкий уровень поведения, помогающего руководителю.
«Результаты были одинаковыми в обоих исследованиях, — говорит Киркман. — Сотрудники, которые проявляли вызывающий голос, с меньшей вероятностью получали полномочия; сотрудники, которые использовали поддерживающий голос, с большей вероятностью получали полномочия. Другими словами, менеджеры предпочитали подхалимов, а не тех, кто раскачивает лодку».
«Причины такого поведения также были одинаковыми в обоих исследованиях, — говорит Киркман. — Руководители воспринимали сотрудников, использующих вызывающий голос, как угрозу своему лидерству. С другой стороны, руководители воспринимали использование поддерживающего голоса как признак того, что сотрудник разделяет цели менеджера».
Однако исследователи обнаружили одно исключение.
«В обоих исследованиях мы обнаружили, что руководители не чувствовали угрозы со стороны вызывающего голоса, если сотрудник также демонстрировал высокий уровень полезного поведения, — говорит Киркман. — Если сотрудник был готов приложить все усилия и выполнить работу, когда это было необходимо, например, помогая руководителям со сложными задачами, руководители не чувствовали угрозы, когда этот сотрудник выявлял проблемы или выражал обеспокоенность. Высокий уровень полезного поведения не влиял на эффект от поддерживающего голоса в отношении того, насколько руководители наделяли полномочиями своих подчинённых».
Основные выводы
«Для руководителей важно осознавать преимущества, которые даёт наделение сотрудников полномочиями, и учитывать, что отказ в полномочиях тем, кто бросает вызов существующему положению дел, может негативно сказаться на вашей прибыли», — говорит Киркман.
«Для сотрудников вывод заключается не в том, что вы не должны высказывать свои опасения по поводу потенциальных проблем, а в том, что вам также необходимо демонстрировать полезное поведение, которое позволит вам высказывать эти опасения, не опасаясь негативной реакции», — говорит Киркман.
Статья опубликована в журнале «Прикладная психология».
Соавторы исследования представляют Университет Оклахомы, Хуачжунский университет науки и технологий, Университет Пердью и Техасский университет A&M.
Источник: Университет штата Северная Каролина.