Исследования в университетах — это источник инновационных технологических прорывов. Поэтому многие прогрессивные университеты предоставляют значительные ресурсы и поддержку своим научным сотрудникам, чтобы увеличить количество стартапов.
Однако, несмотря на обширную поддержку и доступ к лучшим научным знаниям, многие академические предприниматели не так успешны, как их коллеги из корпоративного сектора. Это звучит как противоречие, но существует достаточно эмпирических данных, объясняющих, почему так происходит.
Профессор Алекс Коуд из Бизнес-школы Васэда, Университет Васэда, Япония, критически анализирует различия между предпринимателями корпоративных стартапов (CSEs) и университетских стартапов (USEs), чтобы ответить на вопрос, почему CSEs превосходят USEs.
«Мой анализ — это отчасти обзор литературы и отчасти «аппрециативное теоретизирование», которое основано на применении строгих теоретических рамок из предыдущей литературы», — объясняет Коуд.
Соответственно, его сравнение двух типов предпринимательства опирается на различные теории и точки зрения о мотивации, базе знаний и поисковых алгоритмах, культуре и личной идентичности, среди прочего.
Результаты этого обширного исследования были опубликованы онлайн в The Journal of Technology Transfer.
Согласно исследованию, USEs — это преподаватели, сотрудники или студенты из университетов и государственных исследовательских институтов, которые занимаются инновациями в контексте академических исследований и впоследствии основывают фирму на основе этих исследований. Аналогично, CSEs — это те, кто запускает свой бизнес после ухода с предыдущей работы в частной фирме и использует полученные знания.
Основные различия между USEs и CSEs
Одним из основных характерных различий между USEs и CSEs является их предпринимательская мотивация, которая влияет на их пути и результаты. В то время как USEs движет стремление к денежному вознаграждению, их основная мотивация часто связана с проведением интеллектуально стимулирующих исследований, которые могут привести к новым академическим достижениям.
Университетские должности часто предоставляют большую автономию, поэтому USEs часто становятся предпринимателями по возможностям, потому что они не покидают академическую среду, чтобы начать фирму из-за отсутствия автономии. С другой стороны, CSEs могут быть движимы желанием избежать разочарований на работе в поисках автономии на рабочем месте. Это может привести к сосредоточению на мотивах образа жизни (автономия, гибкий стиль работы и т. д.) для предпринимательства.
Культурная ориентация
Культурная ориентация — ещё один фактор, формирующий предпринимательское поведение. USEs склонны быть более коммунитарными или миссионерскими, сосредотачивая внимание на создании социального воздействия и ценности в сообществе, а не на своих финансовых показателях. В то время как CSEs часто используют дарвиновский подход с упором на коммерческий успех и получение конкурентного преимущества.
Кроме того, хотя USEs обладают ценными научными знаниями, им часто не хватает коммерческой хватки. Они в основном полагаются на кодифицированные знания, найденные в опубликованных ресурсах, и их специализированные знания неприменимы в разных отраслях.
В отличие от них, CSEs обладают неявными бизнес-знаниями, полученными через опыт, со специализированным пониманием рыночных возможностей и отраслевых сетей, которые можно перенести в разные секторы.
Идентичность и роли
Ещё одним движущим фактором является представление USEs об идентичности. Переход от академической идентичности к предпринимательской, ориентированной на получение прибыли, сложен и труден для USEs, часто становится психологически тормозящим и приводит к снижению показателей успеха.
Наконец, USEs склонны предпочитать технические роли, уклоняясь от управленческих и регуляторных задач и взаимодействия с клиентами, что может создать дисбаланс власти в организации. Даже их подход к решению проблем более аналитичен по сравнению с практическим подходом, применяемым CSEs.
Хотя эти врождённые черты ставят USEs в невыгодное положение по сравнению с CSEs, например, в знании потребностей клиентов, Коуд считает, что их можно преодолеть с помощью правильного руководства и механизмов политики.
«Менторство и сети коллег могут помочь USEs плавно перейти и адаптироваться к своей предпринимательской роли. Поддерживающие учреждения, такие как инкубаторы и акселераторы, могут побудить их принять принципы бережливого стартапа для тестирования рынка. В конце концов, понимание потребностей пользователей — это не «высшая математика», а деятельность на ранней стадии, которая под силу USEs, если они этого захотят», — заключает Коуд.
Предоставлено Университетом Васэда.