[Сколько мест в советах директоров — это слишком много для одного директора? Этот вопрос волнует многих инвесторов, которые сталкиваются с возможностью «перегрузки директоров советами» — когда директора распределены по слишком большому числу компаний и не могут эффективно выполнять свою работу. Например, BlackRock проголосовала за смещение одного из членов совета директоров Twitter в 2022 году, потому что он входил в советы шести других компаний.
Однако новое исследование, проведённое под руководством Себахаттина Демиркана, доцента кафедры бухгалтерского учёта в Колледже бизнеса Костелло при Университете Джорджа Мейсона, предполагает, что у директоров советов, занимающих несколько мест одновременно, могут быть преимущества. В статье, опубликованной в Asian Review of Accounting, говорится, что глубоко интегрированные советы более гибки и изобретательны, когда дело доходит до ключевой конкурентной области: открытых стратегических альянсов.
Соавторами статьи являются Роберт Феликс из Католического университета Америки и Нэн Чжоу из Университета Цинциннати.
Исследователи использовали показатель, называемый «центральностью совета», чтобы количественно оценить общий социальный капитал, которым обладает совет директоров компании.
«Централизованные директора — это лидеры, которые давно работают в отрасли», — говорит Демиркан. «Они входят в состав нескольких советов директоров и тесно связаны в рамках отрасли, например, если у Nvidia и Intel есть отношения, и этот человек работает в обоих советах директоров».
Исследователи использовали базу данных стратегических альянсов SDC для регистрации новых альянсов, сформированных в период 1998–2011 годов. Их набор данных включал 18 412 наблюдений по фирмам за год.
Сначала они разделили альянсы на совместные предприятия и неполные контракты. Совместные предприятия, которые предполагают создание совершенно отдельного бизнес-субъекта, влекут за собой гораздо меньшую сложность и неопределённость, чем договорные альянсы, которые по определению не могут учесть все неожиданные проблемы, которые могут возникнуть в будущем. В статье отмечается, что централизованные советы с большей вероятностью вступали в оба типа стратегических альянсов, но эффект был наиболее сильным для договорных альянсов.
Демиркан подчёркивает, что эти два типа не являются взаимоисключающими; договорный альянс может быть предшественником успешного совместного предприятия.
«Я всегда использую в качестве сравнения брак… В некоторых культурах заключаются браки по договорённости, потому что семьи хорошо знают друг друга, потому что они были соседями и так далее. Это метод проб и ошибок, но вы не хотите совершать слишком много ошибок, потому что такие договорённости могут навредить бизнесу материнской компании», — говорит он.
«Вот тут-то и появляется капитал совета директоров. Централизованные члены совета директоров знают, какие стратегические альянсы будут работать для этой конкретной компании».
Кроме того, централизованные советы заключали больше стратегических альянсов, когда их генеральные директора были относительно новыми, что подчёркивает обычную консультативную роль советов. Аналогичным образом, диверсифицированные фирмы, которые обычно требуют больше рекомендаций от совета директоров, видели более сильную взаимосвязь между капиталом совета директоров и склонностью к стратегическим альянсам. То же самое было верно и для компаний с более нематериальными активами — другими словами, инновационных компаний, занимающихся серьёзными исследованиями и разработками.
Исследователи также изучили, приносила ли повышенная активность альянсов пользу этим фирмам. Их анализ подтвердил, что особая способность централизованных советов формировать успешные стратегические альянсы была связана с более высокими рыночными показателями, более стабильной доходностью и более низкими аудиторскими сборами.
Это интересно контрастирует с некоторыми более ранними публикациями Демиркана на аналогичные темы. Например, в статье 2014 года в Journal of Business Research было обнаружено, что фирмы с договорными альянсами страдали от более низкого качества доходов, что делало их более рискованными для инвесторов. В статье 2015 года в Contemporary Accounting Research договорные альянсы были связаны с более высокими аудиторскими сборами.
«Рынок не любит компании с договорными альянсами, — говорит Демиркан. — Он снижает их цены акций, потому что информационная среда не очень хороша; она довольно сложна, и границы чётко не определены».
Однако новая статья указывает на то, что централизованные советы действуют как обнадеживающий сигнал для рынков капитала, который компенсирует некоторый присущий риск договорных альянсов.
«Советы директоров с высоким социальным капиталом могут управлять этим лучше, потому что они гораздо более осведомлены, — говорит Демиркан. — Они знают, какие договорные альянсы хороши, и рынок также доверяет им, чтобы они выбирали эти альянсы мудро».]