У каждого в офисе есть тот ещё «тип»: любопытный коллега, который вечно суёт нос не в свои дела. Они заглядывают через плечо, слоняются без дела, пока друзья болтают, задают неудобные личные вопросы. Возникает соблазн спрятаться, когда видишь, что такой коллега идёт в твою сторону.
Но как отличить назойливого и навязчивого человека от просто любопытного и заботливого? Что одному кажется любопытством, другой может воспринять как дружелюбие; некоторые люди открыты как книги, другие предпочитают скрывать свою личную жизнь.
Исследователи, изучающие навязчивое поведение и границы конфиденциальности сотрудников, сталкиваются с проблемой: до сих пор не было надёжного способа измерить или даже определить «любопытство» на рабочем месте. Психолог Ричард А. Карри из Бостонского университета решил это изменить. Его последний проект начался с опросов 350 молодых людей о любопытстве на работе — их спрашивали, что значит быть любопытным на работе, как ведут себя любопытные коллеги, как часто это происходит.
В серии из четырёх исследований Карри определил общие характеристики навязчивого поведения, разработал способ измерения навязчивости на рабочем месте и проверил, являются ли уровни любопытства предикторами производительности и удовлетворённости сотрудников. Исследование проводилось совместно с Марком Г. Эрхартом из Университета Центральной Флориды и опубликовано в Journal of Business and Psychology.
Треть опрошенных сообщила, что хотя бы раз в неделю сталкивается с любопытным коллегой; примерно столько же сказали, что сталкиваются с этим ежемесячно.
«Я думаю, мы все бывали в ситуациях, когда другие чувствовали себя вправе узнать о наших чувствах, о нас самих», — говорит Карри, доцент кафедры организационного психологии Школы гостиничного администрирования BU. «Что на самом деле пробудило мой интерес к конфиденциальности на рабочем месте, так это современный акцент на аутентичности — звучит здорово, что нужно приносить на работу всего себя, но, похоже, это почти стирает границы между профессиональной и личной жизнью. Это создаёт давление, дискомфорт, возможно, выгорание и стресс — я хотел немного изучить это напряжение».
В ходе двух исследований, при участии экспертов и опросов работающих взрослых, исследователи выделили темы из ответов 350 участников, такие как хроническое любопытство и сплетни/драмы, чтобы создать шкалу любопытства (см. «Насколько любопытны ваши коллеги?»). Шкала, которая позволяет респондентам количественно оценить навязчивость коллеги, включает показатели профессионального и личного любопытства — стремление узнать, что происходит в рабочее время, по сравнению с попытками выведать подробности о жизни вне работы.
«Если вы думаете о любопытстве не как о поведении, а как о восприятии или оценке чужого поведения по поиску информации, то есть много индивидуальных переменных — личность, враждебные предубеждения, — которые могут определить, почему кто-то более или менее склонен воспринимать кого-то другого как любопытного», — говорит Карри.
В своей статье исследователи определяют любопытство на рабочем месте как «навязчивые попытки сотрудников получить конфиденциальную информацию от других на работе».
«Определение любопытства — это действительно большой шаг вперёд», — говорит Карри. «Мы пришли к чёткому определению того, чем оно отличается от других связанных с ним понятий — например, социального любопытства, — которые сами по себе не обязательно имеют чрезмерно негативные последствия; любопытство же имеет, так что это действительно отдельный феномен».
В третьем и четвёртом исследованиях учёные попытались проверить, как эта негативность может повлиять на благополучие и производительность сотрудников. Они обнаружили, что сотрудники реагируют на любопытство, закрываясь — «ужесточая свои границы конфиденциальности, скрывая информацию от своих любопытных коллег», согласно статье в журнале.
В компаниях, где много любопытных коллег, уровень стресса выше, а производительность и обмен знаниями с коллегами ниже. Исследователи также пришли к выводу, что на предприятиях, где царит конкурентная психологическая атмосфера, уровень любопытства выше.
«Интересно, что молодые работники сообщали о том, что ведут себя более любопытно, чем пожилые», — говорит Карри. «Мне это кажется увлекательным открытием. Я задаюсь вопросом, переводится ли это на межпоколенческие различия — не только в вашей склонности к любопытству или в том, как вас оценивают другие, но и в том, как вы оцениваете и реагируете на других».
Карри уже протестировал свою шкалу любопытства в условиях гостеприимства, опубликовав статью в International Journal of Hospitality Management о том, как любознательность руководителя в отношении личной жизни влияет на сотрудников ресторанов. Он хотел бы изучить влияние любопытства более подробно.
«Мы обнаружили, что общие представления сотрудников о любопытстве руководителя негативно повлияли на их восприятие межличностной справедливости, что в конечном итоге снизило вероятность обмена знаниями», — говорит Карри. «Мы также обнаружили, что когда руководители были более искренними и им доверяли больше, это ослабляло негативную взаимосвязь между любопытством и межличностной справедливостью, что приводило к большему обмену знаниями».
С тех пор, как Карри начал эту работу, он стал больше осознавать свою любознательность — когда она уместна, когда её нужно сдерживать. «Будучи исследователем любопытства, ты не можешь быть любопытным», — говорит он. Это также повлияло на его уроки по лидерству для будущих менеджеров в сфере гостеприимства, помогая ему говорить со студентами об их предубеждениях и мотивах, когда они взаимодействуют с другими.
Что делать, когда вы столкнулись с любопытным коллегой в офисе, Карри говорит, что это тема для будущего исследования. Но он предлагает один последний вывод: «Люди интересны, и, естественно, все мы хотим больше узнать о людях, с которыми регулярно сталкиваемся», — говорит он. «Иногда я ловлю себя на том, что проявляю чрезмерное любопытство к тому, что делают другие на моём рабочем месте и за его пределами, поэтому я держу под контролем своё любопытство. Но мне также хотелось бы верить, что я не контролирую поиск информации другими».
Предоставлено Бостонским университетом.